轉變校長思維方式

來源：查字典思維網  發布時間： 2017-04-17

校長的管理思維是指校長在管理人員和資源時獨特的思維方式。校長要將管理思維的轉變作為自我成長的核心內容，要從關注事向關注人轉變，從經驗思維向系統思維轉變，從批評思維向賞識思維轉變，從主導性思維到促進性思維轉變。下面小編告訴你轉變校長思維方式，希望對你有所幫助！

  轉變校長思維方式：由關注事到關注人

  關注事的思維，指的是校長關注的是學校中的改革或活動，評價標準為改革或活動是否促進了學校的發展，提升了學校的辦學品質。關注人的思維，是對關注事的思維的提升，指校長在關注事的同時，更關注事背后的人，關注人的內心感受及價值體現。這里的人包括教師，更包括校長。校長只有關注自身的生命體驗，在體驗中感悟己所不欲，勿施于人，才能更好地為教師服務。只有校長關注人，干部才會關注教師，教師才會關注學生，教育才是以人為本的。

  【案例1】

  筆者所在的學校于2006年更名為北京第二實驗小學永定分校，于2010年遷入新址。學校遷入新址五年多來，實現了大踏步的、跨越式的發展，已成為門頭溝區窗口學校、家長首選學校之一。學校快速發展的原因主要有兩方面。一是借力總校。學校更名后，領導班子及時調整心態，提出了認同文化，傳承理念，歸零心態的辦學思路，對教師進行了全方位浸潤式的培訓。教師和學校都發生了可喜的變化。二是借力課改。2013年，學校加入了北京市中小學遨游計劃項目，在課程設置上有了一定的自主權，形成了一體兩翼六大領域三類的育鷹課程體系。但是，我們也清晰地感受到，教師們并沒有真正享受到學校高速發展帶來的喜悅，反而有一種長期奔跑帶來的疲憊感，這種疲憊甚至導致部分教師有了職業倦怠的傾向。

  學校取得長足進步，但普通教師卻并未感受到學校發展的喜悅，并未獲得發展的動力，究其原因，是校長在領導學校發展時關注了事，而沒有關注到事背后的人。無論是借力本校還是借力課改，學校都是在關注事，而忽視了參與主體教師。典型表現是管理者特別容易看到教師的不足之處，習慣了對教師提要求，認為教師積極參與活動、成就學校發展是理所當然的，沒有考慮到教師在學校發展過程中的付出和實際獲得。

  如何通過改變管理思維，尊重教師的獨特體驗，尊重教師作為人的存在，提升教師的職業幸福感，成為我必須面對的問題。由關注事到關注人，我的管理思維有以下兩方面的轉變

  其一，探索學校管理方式變革。我們探討實施一體化、扁平式管理，增強教師歸屬感，讓教師真正成為學校的主人。學校目前一校三址，有本部、馮村、幼兒園三個校區，其中本部校區及馮村校區為小學部。起初，馮村校區與本部校區均按年級各自設組。雖然兩個校區之間有教師輪換交流，但總體上，本部校區比馮村校區學生活動更豐富，課堂文化更扎實。為解決這一問題，學校實施一體化、大組制管理，分校不單獨設組，充分發揮年級組長及教研組長的作用，使馮村校區及本部校區同一學段的教師共享資源、共同活動，彰顯學校以人為本的辦學理念。

  其二，提升教師的思維品質。我們以改變，成就更好的我為主題，發起思維運動，增強教師專業成長的幸福感。在每周的行政例會上，領導干部與年級組長結合日常案例，組織與之相關的管理論壇，校長在每次行政例會的引領中，必結合學校工作，談思維方式的改變;在每月的全體教師會上，校長均以改變為話題，進行思維引領;領導和教師隨時通過QQ、微信等新媒體平臺進行交流，分享點滴感受。

  轉變校長思維方式：由經驗思維到系統思維，讓師生在系統中成長

  經驗思維是以經驗為依據決斷問題的思維方式，校長的經驗思維表現在處理學校問題時就事論事，只處理與一事相關的點和面，而不深入探求事物的起源與本質，有只見樹木不見森林之感。

  系統思維具有整體性和綜合性的特點，這種思維模式主張把某一部分始終置于整體的背景框架中思考，強調部分之間的綜合融通。校長的系統思維體現在校長在各項具體的改革工作中，認識到其與整體的關系，密切關注整體層面、核心問題，分析其中的基本問題。在關注教師成長方面，校長的系統思維表現在校長不僅關注教師對某件事的處理，更關注教師的學生觀，以及其是否與學校的培養目標相一致;不僅關注一事給一位教師帶來的經驗或反思，更關注一事對教師群體的教育學意義上的啟示。

  【案例2】

  本學期，學校新調入一名年輕教師，擔任一年級某班班主任。一天，該班一位家長主動找到我反映：這位年輕老師冤枉了孩子，說孩子撕了別的小朋友的練習冊書皮，孩子心靈很受打擊，做夢說夢話都是媽媽，不是我家長希望校長能夠與教師溝通，澄清事實。我及時與該年輕教師聯系，了解了事情原委：該教師并沒有認定就是這個孩子撕了別的小朋友的書皮，而是聽了別的小朋友的描述后，懷疑這個孩子，希望這個孩子回家想一想，如果是他做的，那么希望他能主動承認錯誤。事情過去接近一周了，該教師并未作后續追蹤。我又與分管校園安全的主任聯系，協助教師調取監控錄像，找到了真正撕書皮的孩子，澄清了事實。該教師也及時向孩子家長說明情況，與孩子進行了真誠的談話。

  同時，我建議該教師對此次事件進行反思，形成案例;叮囑低年級部部長，關注事背后的人，引導低年級部教師進行反思，關注低年級部教師對學生實施教育的過程;此外，在行政例會上，我還與全體行政領導分享了這一案例。

  在學校教育中，由于價值觀念的多元、信息溝通的局限等原因，家長與教師之間的矛盾是難免的。有些矛盾，甚至需要校長參與化解。在化解矛盾的過程中，在經驗思維指導下的校長，是出現一個問題直面一個問題解決一個問題在系統思維指導下的校長，是出現一個問題直面一個問題解決一個問題反思問題根源避免一類問題。因此，我對案例2的處理，并未止步于事件本身的解決，而是將事件作為教育資源，從當事人的角度總結經驗教訓，從年級組的角度探索教育規律，從學校管理的角度關注家校協作;并且抓住教育契機，深入思考如何對低年級學生實施教育，進而思考如何落實學校崇德善學、身心健康的育人目標。這恰是校長系統思維的一個表現。

  轉變校長思維方式：由批評性思維到賞識性思維，激發師生的生命潛能

  校長的批評性思維是指校長關注教師處理事情的結果，以結果為起點和終點思考問題;總以過高的要求對待教師，會讓教師沒有成就感，甚至失去自信。校長的賞識性思維是指校長審視教師處理問題的出發點是尊重教師的付出及努力，善于發現教師的閃光點，鼓勵教師從自己的長處出發，生長出更強的能力和自信。

  校長的思維方式由批評性思維向賞識性思維轉變，能夠極大地激發教師的生命潛能，這也符合皮格馬利翁效應及馬斯洛的需要層次理論。

  【案例3】

  我校是北京市涉臺教育基地，每年都會定期開展涉臺教育互動活動。2015年，學校受臺灣新北市藝術嘉年華活動之邀，組織師生進行為期八天的赴臺游學活動。前七天都非常順利，轉眼到了返程的日子，那天中午快12點時，帶隊的張老師打來電話，說有一個孩子把通行證弄丟了，如果不能及時處理，那么他還需在臺多停留三至五個工作日，等待證件補辦后才能返京。聽到這個消息后，我又急又惱，脫口而出：證件為什么讓孩子拿著?為什么沒有統一管理?既然丟了，你就陪著孩子在臺灣待五天吧!

  放下電話后，我冷靜下來，將心比心，體會到此時在外師生的心急如焚，又趕緊把電話回撥過去，了解事情的原委。原來早上九點，老師們就發現孩子把證件弄丟了，他們找遍了所有行李，層層追溯住過的每一個酒店，詢問同住的室友，尋找蛛絲馬跡。在一切無果的情況下，他們及時取消了當天的活動，直接奔赴機場。帶隊教師一邊安排其他師生辦理登機手續，一邊與導游溝通，想辦法解決問題，并且做好了在臺陪孩子滯留的最壞打算。了解到這些后，我對自己最初的沖動后悔不已，趕緊行動起來，盡自己最大的努力協助解決問題。在全體相關教師的共同努力下，全部師生順利登機返航。

  當時，在獲悉一名學生的證件丟失之后，我首先想到的是追責，所以才有了對帶隊教師的那一句問難，此時，批評性思維占主導。反思之后，我意識到：出了這樣的事情，老師們肯定在想盡辦法解決，實在沒辦法了才求助于校長，我怎么能一上來就發火呢?教師積極主動解決問題的思維與能力是多么值得欣賞，我真不該看不到教師的努力與優點，給了教師這一句責難!于是，我趕緊和帶隊教師作進一步溝通，了解到帶隊教師發現問題后做的一系列努力，我的批評性思維轉化為賞識性思維，進而積極面對，并協助解決問題。

  做校長十多年來，我總在思考如何改變教師，但很少思考如何改變自己;總是認為教師的思路跟不上自己，總是以批評性思維看待工作中的問題。然而，如果校長不能悅納周圍的人和事，那么又怎能與教師們同心同德成就一番事業?如果我們一味地習慣性地關注教師的不足，而看不到教師的優點與努力，那么，教師對自我的認識也會偏頗，自信心與成就感就會大打折扣，甚至會導致工作中的動力不足。相反，如果校長能夠學會悅納周圍的人和事，對于任何事情的處理，不僅關注結果，更關注過程，關注教師的心理感受和能力提升，那么，教師就會變得越來越自信，能力就會在潛移默化中得到發展和提升。

  在向賞識性思維轉變的過程中，我們既通過行政例會、全體教師會、學期初計劃會、學期末工作會等表達對教師及團隊的欣賞，通過評選和諧團隊、表彰感動校園人物教師等活動肯定教師的付出，又通過微信、QQ等平臺進行非正式情感互動，收到了非常好的效果。