簡(jiǎn)述PDCA循環(huán)的工作步驟。
(1)分析現(xiàn)狀找出問題。
(2)分析產(chǎn)生問題的原因。
(3)找出主要原因。
(4)制定計(jì)劃。
(5)按照計(jì)劃組織實(shí)施。
(6)檢查工作,調(diào)查效果。
(7)總結(jié)經(jīng)驗(yàn),鞏固成績(jī)。
(8)遺留問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)。
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管理循環(huán)又稱“PDCA”循環(huán)，是組織質(zhì)量體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方式，是一個(gè)科學(xué)的管理工作程序，它包括計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理四個(gè)階段和八個(gè)具體的工作步驟。該循環(huán)中字母“C”代表的是()。
國內(nèi)外的政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、法律、社會(huì)、文化、教育、科學(xué)技術(shù)、物質(zhì)資源等環(huán)境因素與企業(yè)的生存與發(fā)展關(guān)系密切，某些因素的變化可能會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略離不開對(duì)其外部環(huán)境的調(diào)研和分析。簡(jiǎn)述企業(yè)外部環(huán)境調(diào)研的一般內(nèi)容。
國內(nèi)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)龍頭企業(yè)濰柴動(dòng)力投資下游產(chǎn)品 - 整車制造項(xiàng)目，此舉屬于該企業(yè)資本流動(dòng)戰(zhàn)略中的（）
案例背景:
得益于知識(shí)經(jīng)濟(jì)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展,思科于2001年成為當(dāng)時(shí)全球市值最高的公司。隨后幾年,思科不斷并購,公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。為了應(yīng)對(duì)規(guī)模擴(kuò)張帶來的“大企業(yè)病”,思科采取扁平化組織結(jié)構(gòu),并精心設(shè)計(jì)了由不同部門的管理者組成的委員會(huì)系統(tǒng)。然而,委員會(huì)系統(tǒng)決策遲緩,反而增加了管理成本。為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮,并應(yīng)對(duì)來自惠普,華為等企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng),思科再次啟動(dòng)組織變革,削減部分產(chǎn)品部門,精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)。問題:
(1)分析導(dǎo)致思科組織變革的外部動(dòng)因與內(nèi)部動(dòng)因。
(2)結(jié)合案例,說明企業(yè)組織變革的方向。
質(zhì)量管理體系包含“硬件”和“軟件”兩部分，其中“硬件”是指()。
