有人認為，在企業人員的使用中，管理人員往往會被提升到他們所不能勝任的層次上。該觀點反映出的管理原理是（）
A、彼得原理A
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將制造某種產品所需要的各種不同類型的生產設備和不同工種的工人集中在一起，對其所負責的產品進行不同生產工藝方法的加工，工藝過程封閉在一個生產單位內完成，不用跨越其他的生產單位。該種生產單位的組織形式為（）
把企業劃分為個人業主制企業、合伙制企業以及公司制企業的標準是()。
有人問松下公司有什么經營秘訣時，總裁松下幸之助回答:“沒們別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應天地自然的規律去工作而已。”松下幸之助這句話訓的是企業系統特征的（）
外國的企業和其他經濟組織或個人，按照平等互利的原則，同中國的企業或者其他經濟組織在中國境內共同舉辦的契約式合營企業，它指的是()。
案例背景:
得益于知識經濟與網絡技術的不斷發展,思科于2001年成為當時全球市值最高的公司。隨后幾年,思科不斷并購,公司規模持續擴大。為了應對規模擴張帶來的“大企業病”,思科采取扁平化組織結構,并精心設計了由不同部門的管理者組成的委員會系統。然而,委員會系統決策遲緩,反而增加了管理成本。為了順應經濟全球化的浪潮,并應對來自惠普,華為等企業的激烈競爭,思科再次啟動組織變革,削減部分產品部門,精簡組織結構。問題:
(1)分析導致思科組織變革的外部動因與內部動因。
(2)結合案例,說明企業組織變革的方向。
