你熟悉無(wú)印良品嗎?這個(gè)世界著名的品牌，經(jīng)歷了企業(yè)的上升與沉淪后，由于堅(jiān)決的改革，最終成長(zhǎng)為一個(gè)世界一流的企業(yè)。那么無(wú)印良品成功的秘密是什么呢?

　　無(wú)印良品、といえば日本人で知らない人はほとんどいないだろう。元々は「西友」というスーパーマーケットのプライベートブランドだったのだが、母體から獨(dú)立し、今では世界に冠たる日本のブランドとしての地位を確立している。

　　現(xiàn)在では日本に385店舗、海外には25カ國(guó)、295店舗を構(gòu)える、日本企業(yè)としては海外比率が最も多い會(huì)社の一つだ。

　　さて、ご存じの方も多いと思うが、1989年に設(shè)立されたこの會(huì)社は、設(shè)立以來(lái)10年、驚異的な成長(zhǎng)をとげ、1999年には売上1000億円、利益136億円をあげるという「小売のスーパースター」だった。

　　しかし、ユニクロやニトリ、ダイソー、ヤマダ電機(jī)などのライバルが出現(xiàn)し、業(yè)績(jī)を延ばす中、無(wú)印良品はかつて持っていた強(qiáng)みを失い、業(yè)績(jī)は2001年には38億円の赤字。株価も約40000円から約2000円へ暴落。あるアナリストは、「小売が一度崩れて、復(fù)活した例はない」と述べたという。

　　說(shuō)起無(wú)印良品。在日本幾乎無(wú)人不知。它原是大型連鎖超市“西友”的自有品牌，從其中獨(dú)立后，現(xiàn)在已成為世界著名的日本品牌了。

　　現(xiàn)在，它在日本游385家店鋪，在海外25國(guó)有295家店鋪，在日企中海外比率最高。相信很多人都知道，1989年成立的這家公司，在10年內(nèi)取得了驚人的成長(zhǎng)結(jié)果，1999年?duì)I業(yè)額達(dá)到1000億日元，盈利達(dá)到136億日元，被稱為“零售超市之星”。

　　但是，隨著優(yōu)衣庫(kù)、Nitori、ダイソー、山田電機(jī)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的同時(shí)，無(wú)印良品丟失了其原本的優(yōu)勢(shì)，業(yè)績(jī)?cè)?000年出現(xiàn)38億日元的赤字。股價(jià)由4000日元暴跌至2000日元。某分析家表示，“零售商一旦跌破之后，就很難再?gòu)?fù)活了。”

　　「無(wú)印良品は終わった」誰(shuí)もがそう思っていたその時(shí)、社長(zhǎng)に就任したのが、現(xiàn)會(huì)長(zhǎng)の松井忠三氏だ。

　　結(jié)論から言えば、氏は會(huì)社を6年で売上が1.5倍、利益を72億円とし、「奇跡」ともいわれるV字回復(fù)を成し遂げた。

　　その氏が高知県でセミナーを行うという。ということで、高知まで行き、セミナーに參加してきた。

　　非常に役立つ內(nèi)容であったので、面白かった部分をシェアさせていただきたいと思う。

　　在所有人都認(rèn)為無(wú)印良品已經(jīng)結(jié)束了的時(shí)候，現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)松井忠三出任公司社長(zhǎng)。

　　就結(jié)果而言，他使公司在6年間營(yíng)業(yè)額上升1.5倍，盈利達(dá)到72億日元，完成了“奇跡”的V字回復(fù)。

　　因?yàn)閾?jù)說(shuō)他在高知縣開(kāi)展了一個(gè)講座，我也就去了高知縣，參加了這個(gè)講座。

　　我感覺(jué)其內(nèi)容很有用處，就將其中一些有意思的部分同大家分享一下。

　　無(wú)印良品はなぜ伸びたのか

　　松井氏の話は「オイルショック」から始まった。時(shí)は1980年。高度成長(zhǎng)が終わりを迎えた年だ。

　　無(wú)印良品は當(dāng)初40アイテムでスタートし、徹底的な合理化によって、「品質(zhì)は高いが、安い」を?qū)g現(xiàn)した。その方策は次の3つである。

　　?素材を見(jiàn)直す

　　?工程の點(diǎn)検

　　?包裝の簡(jiǎn)略

　　コンセプトは、「余計(jì)なものをそぎ落として、最後に殘ったものを売る?！?/p>

　　他にも、ワイシャツは、値札を切るとどこのものかわからないくらいシンプルなものを売る。ひたすら機(jī)能のみで勝負(fù)する。例えば、広告には有名人を使わない。なぜなら、「機(jī)能だけで勝負(fù)」したいからだ。

　　結(jié)果的に、この戦略は大當(dāng)たりし、「無(wú)印良品」は、西友というスーパーマーケットの枠を超えた、日本を代表するブランドとなったのである。

　　無(wú)印良品成長(zhǎng)的原因

　　松井從“石油沖擊”開(kāi)始了講座，講到高速成長(zhǎng)的1980年。

　　無(wú)印良品從當(dāng)時(shí)的40件開(kāi)始，徹底的合理化實(shí)現(xiàn)了“高質(zhì)低價(jià)”。其方針為以下3點(diǎn)。

　　?重新認(rèn)識(shí)素材

　　?工序檢查

　　?包裝簡(jiǎn)略

　　其理念是：“去除不必要的東西，只賣最后留下的。”

　　此外，就白襯衫而言，也只販賣連價(jià)簽都去掉的簡(jiǎn)潔產(chǎn)品，只在衣服質(zhì)量上決勝負(fù)。就比如，在廣告上也不用名人，就是為了“以質(zhì)量決勝負(fù)”。

　　結(jié)果，這個(gè)戰(zhàn)略大獲成功，“無(wú)印良品”的品牌超過(guò)西友超市，成為代表日本的著名品牌。

　　絶頂から凋落

　　ところが、2000年にはいり、最初の「減益」が彼らを襲った。社內(nèi)は大混亂、衣料品がまず悪くなった。衣料品の部長(zhǎng)が3年で5人変わるなど、迷走ぶりに拍車がかかった。

　　無(wú)印良品の取引先からは、あの時(shí)のことを振り返るとこう言われるそうだ。

　　「あの當(dāng)時(shí)の無(wú)印は、本當(dāng)に不遜で傲慢だった?！?/p>

　　競(jìng)合も強(qiáng)くなっていた。ユニクロやダイソーの臺(tái)頭により、強(qiáng)みはとうの昔に消滅していた。

　　落下王座

　　但是，進(jìn)入2000年后，最初的“減少”戰(zhàn)略出現(xiàn)了危害。公司內(nèi)產(chǎn)生了巨大混亂，衣料本身變差。衣料部長(zhǎng)3年內(nèi)換了5人，發(fā)展走入了迷途。

　　無(wú)印良品的合作廠商回顧當(dāng)時(shí)這樣說(shuō)道。

　　“當(dāng)時(shí)的無(wú)印良品，真是既無(wú)禮又傲慢。”

　　當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)也變得激烈。在優(yōu)衣庫(kù)和大創(chuàng)的崛起壓迫下，無(wú)印良品的優(yōu)勢(shì)早已消失殆盡。

　　松井氏、改革斷行

　　松井氏はこのようなときに、會(huì)社を引き継いだのである。

　　氏は冷靜に社內(nèi)を見(jiàn)渡し、「贅肉を削ぎ落とすこと」から始めた。水ぶくれした企業(yè)を筋肉質(zhì)に変えるため、かなりの痛みを伴う改革を行った。

　　?経営陣の刷新

　　?不良在庫(kù)の処理

　　?不採(cǎi)算店の閉鎖、縮小

　　?リストラ

　　以上を1年ちょっとで一気に行ったのである。會(huì)社は大きく変わり始めた。

　　そして、氏は次に「無(wú)印良品の戦略の再構(gòu)築」を行う。

　　松井，堅(jiān)決改革

　　松井就是在這樣的時(shí)候接受了公司。

　　他在冷靜的看了公司內(nèi)的情況后，決定從“減少贅肉”開(kāi)始。為了改變臃腫的公司結(jié)構(gòu)，他進(jìn)行的改革伴隨著巨大的痛苦。

　　?重整經(jīng)營(yíng)陣容

　　?處理無(wú)用庫(kù)存

　　?關(guān)閉、縮小不盈利店鋪

　　?裁員

　　在1年多的時(shí)間內(nèi)，他貫徹以上戰(zhàn)略，大幅改變了公司氣象。

　　然后，他開(kāi)始了“無(wú)印良品戰(zhàn)略的再建”。

　　戦略の再構(gòu)築

　　1.「単なるシンプル」から、「ハイクオリティ?ベーシック、リーズナブルプライス」へ。創(chuàng)造的な省略により究極のデザインを生み出すブランドへ。

　　2.「屬人的なオペレーション」から、「仕組み化、マニュアル化?！工?/p>

　　3.「企畫(huà)力」重視から、「実行力」重視へ

　　4.上記を徹底するため、人の配置を考えぬく

　　1.により、「安売り」ではない、「ほんとうに良いもの」を追求できることが決定された。

　　2.により、あらゆる店舗、海外店舗であっても、同様のクオリティの店舗運(yùn)営が可能になった。

　　3.により、あらゆる仕事に締め切りが設(shè)けられ、全社的なタスク管理が実現(xiàn)した。

　　そして、4.により、1から3が、確実に実行された。

　　特に突き抜けているのが2.と3.だ。

　　戰(zhàn)略再建

　　1.從“單純的簡(jiǎn)潔”，到“高質(zhì)量，基本構(gòu)成，合理價(jià)格”。從創(chuàng)造性的省略，到究極的設(shè)計(jì)品牌去轉(zhuǎn)變

　　2.從“人力式操作”向“步驟化、手冊(cè)化”轉(zhuǎn)變

　　3.從重視“計(jì)劃能力”，轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾?ldquo;實(shí)行能力”

　　4.為了貫徹上述內(nèi)容，徹底考慮人員配置

　　1.確立公司不是“便宜賣”，而是追求“真正的好產(chǎn)品”。

　　2.是公司所有國(guó)內(nèi)、海外店鋪，都可能達(dá)到同樣質(zhì)量的店鋪運(yùn)營(yíng)。

　　3.為所有工作都設(shè)立了截止期限，實(shí)現(xiàn)全公司的任務(wù)管理。

　　然后4.確立了1到3實(shí)施。

　　2和3點(diǎn)尤其起到了巨大的作用。

　　まとめ

　　ただ、いろいろとやっているように見(jiàn)えるが、突き詰めて言えば松井氏のやったことは、

　　「考えたことを紙に落とし、確実に実行できる人間に任せる」ということだけだ。

　　松井氏は最後にこう言った。

　　「社風(fēng)を変えるのは、そんな難しいことではない。決まったことを決まったようにちゃんとやる、これが一番會(huì)社を強(qiáng)くする。」

　　実際、それが一番難しいのであるが。

　　總結(jié)

　　看上去做了很多事情，但是總結(jié)起來(lái)松井所做的事情就是，“將想法落實(shí)下來(lái)，把任務(wù)交給能做到的人來(lái)做”。

　　松井是最后說(shuō)道。

　　“改變社風(fēng)，并不是那么困難的事情。決定的事情就決行下去，這最能使公司變強(qiáng)。”

　　實(shí)際上，這是最難的。