對付麻煩人物的故事

二十九惡性癡呆腫瘤

偶爾，我們會聽到一個絕妙的形容或比方讓人心頭為之一震。當(dāng)我聽到“惡性癡呆腫瘤”這個形容詞的時候，我就有這種感覺。以下說明這一個詞是怎么來的、代表什么意義。

當(dāng)時我正在“討論鬼營”傾聽某汽車公司一位女士談起，為什么善待員工不僅是公司的義務(wù)，也是重要的生意經(jīng)。

“我們必須關(guān)掉一間工廠，在關(guān)掉前六十天我們通知了員工這項決定。”她說，“結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，最后一個月的生產(chǎn)率反而提高了。這說明了如果公司善待員工，員工就會回饋。”

康乃狄克州某雜貨商的小史都先生自聽眾席上提出一個問題：“在公司經(jīng)歷快速成長的時候，怎樣才能做到既善待員工又兼顧公司的作風(fēng)呢？”

“你做不到。”這位女士回答，“你不可能一下子找來五十個員工，把公司的作風(fēng)教給他們，然后期望他們個個都會安分守己；什么方法都不可能。五十人當(dāng)中，總會有四、五個害群之馬，而且

這幾個害群馬會帶壞其他人。”

這時，蘋果電腦的查克立刻站起來表示：“我們稱這種人叫‘惡性癡呆腫瘤’(bozocancer)。” “在蘋果電腦，我們用‘惡性癡呆腫瘤”來形容害群之馬。因為他們就像腫瘤癌細胞一樣會擴散。最好的解決辦法就是把這些腫瘤割除，以免他們的不良行徑遺害他人。”

害群之馬不難發(fā)現(xiàn)，這里有一個簡單的辨別方法：他們總是在你聽到的每個抱怨中出現(xiàn)。

如何辨別他們呢？很簡單，這個人一定不把公司的中心價值、口號、領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)和作風(fēng)放在眼里，而且態(tài)度惡劣。

故事精義

你能忍耐多久？有些害群之馬將來可能會有改邪歸正的一天，但是問題是你能忍耐多久？愈有殺傷力的應(yīng)愈快除去。

只有一個辦法可以對付：在它擴散之前除掉。

惡性腫瘤也可能有救。就像員工會受害群之馬影響一樣，他們也會被一個樂觀、有創(chuàng)意、勤奮的上司所感染。好的領(lǐng)導(dǎo)人也是有傳染力的。

三十混蛋上司 有時候上司本身就是一個害群之馬，讓我告訴讀者這是怎么一回事。

有一回我們部門來了一個資歷洋洋灑灑的高階經(jīng)理。這個人有我們所有問題的解答；甚至我們沒發(fā)現(xiàn)的問題他都知道癥結(jié)所在。才幾個星期，這位主管就以本部門最聰明的人自居，因為他自認為他懂所有的事。

我還記得當(dāng)時為這個混蛋工作的情形。在他交給我一項任務(wù)以前，他總會大略解釋一下事情要怎么做。但是每當(dāng)我真正開始進行，就發(fā)現(xiàn)其實我并不太了解事情到底該怎么做，只好回去請示。他會把事情重講一遍，只是這回口氣略帶失望。不知怎的，反正我得到的指示好像從來沒有詳細到可以讓我把事情順利完成，所以必須三番兩次的回去。我每回去一次，他就愈生氣，愈讓我覺得自己像個傻瓜。我甚至開始懷疑自己是不是能力不夠。

后來我和部門的人談起這項困擾時，他們的回答都一樣：“他對所有的人都這樣，不要為這件事傷腦筋。他總是希望把事情解釋得愈模

糊愈好。”

“他為什么要這樣呢？”我問。 “這樣這樣你就會覺得不如他了。他要你怕他。”

這種情形持續(xù)了好幾年，直到該部門忍無可忍，向高階人員要求開除那個混蛋為止。管理部門很認真的考慮這項請求，因為該部門在他進來之前，一直都很融洽，工作效率也很高。后來那個混蛋果然被開除了。

除了極少數(shù)的例外以外，管理人員都應(yīng)該可能的授權(quán)給員工。其中一個不容忽視的例外是員工的聘用。舉例來說，如果你花年薪三萬五千美元雇一個人，二十年下來成本最少是七十萬美元。而你應(yīng)該是那個作七十萬美元決定的人。

故事精義

配對。新員工的個性要和舊員工配合，個性不合一定會發(fā)生問題。不管一個人多聰明，在校成績、頭銜和經(jīng)歷多可觀，如果他和現(xiàn)有員工處不來，絕對不要用。

快樂的人會努力。我們都喜歡和自己合得來的人一起工作，樂意為他們效勞。

做一個嚴(yán)厲而合理的人。只要合理，即使你做了

一個不能讓大家皆大歡喜的決定，員工還是會尊敬你。一個從不招惹麻煩的好好上司不會被員工尊敬。

三十一謠言止于智者 丹、湯姆和杰瑞有一天一起吃中飯，閑聊中，話題由足球賽轉(zhuǎn)到他們聽到的公司傳聞。

“你有沒有聽說阿姆斯壯要買下某某公司？”湯姆問。

“沒有啊，我倒聽說阿姆斯壯家族要把企業(yè)賣掉。”丹說。

“這就有趣了。我聽人家說阿姆斯壯要把工廠搬到佛羅里達州呢？”杰瑞笑著說。

丹聽了就問：“這些謠言倒底是從哪兒來的？誰編的？那些人怎么知道這些消息？”

杰瑞笑了起來：“這些謠傳我十年前就聽過了。記不記得，是阿姆斯壯家族搬到佛羅里達州的時候？”

“是啊，我記得。”湯姆回答。

“我不知道我為什么要去信那些謠言，它們沒有一次是對的。”丹生氣的說。

我們永遠無法阻止謠言散播，它們就像笑話和故事一樣和我們同在。

但是笑話會制造歡樂，故事會發(fā)人深

省，謠言卻只會帶來困惑、不安和緊張等有害健康的情緒。如果我們了解謠言是怎么產(chǎn)生的話，就可以讓它們止于智者了。

我相信大部分的謠言都來自人們將消息傳給不需要知道的人。所以除非對方有必要知道，不要把消息隨便告訴別人，不然你又是一個謠言的始作俑者了。 怎么判斷對該不該知道呢？很簡單，你只要自問：“這個消息會不會影響到對方的工作或手邊的任務(wù)呢？”如果會，就告訴他；如果不會，就別說了。

多話打擊士氣。如果沒有工作上正當(dāng)?shù)睦碛桑灰S便散播消息。

故事精義

用故事取代謠言。謠言曾經(jīng)讓阿姆斯壯失去一個兼并的機會，也浪費管理階層許多寶貴的時間，以及惹來無數(shù)次沒有必要的壓力。謠言是會傷人的。如果你開始去講或是去散布一個謠言，你就是這個殺傷力的源頭了。倒不如講講故事有益。

記得小時候“傳話”的游戲嗎？謠言每重復(fù)一次就會改變一次。你能想像重復(fù)十次以后會變成什么樣子嗎？

非散布謠言不可的話，散布一個好謠言。好消息會振奮人心。公司對外的競爭已經(jīng)夠多了，不要用謠言在公司內(nèi)部制造更多的緊張。 如何應(yīng)付謠言？如果有員工聽到或看到的某件事后就遽下結(jié)論，你就得立刻處理；回答該名員工的所有問題，解除他的疑慮。如果謠言一發(fā)不可收拾，就用開會的方式來解決。千萬不要妄想用傳紙條來阻止謠言散布。讓員工看到你的臉、聽到你的聲音、觀察你的肢體語言才能收效。