“不走尋常路”是美特斯·邦威的廣告語，周成建和美特斯·邦威的10年，也正是這樣一條不尋常之路。

“借雞生蛋”和“借網捕魚”

自創品牌之后，有限的資金成為企業發展最大的瓶頸，啟動資金只有幾百萬，這讓周成建左右為難：滿足市場需求需要成倍購買機器擴大生產，但如果把錢用于建立工廠，規模不大，其他工作也做不了，更別說創什么品牌。

能否找到一條借力打力的路子來實現自己的跨越式發展？帶著問題，周成建到廣東、上海等服裝基地進行考察，發現國內有許多服裝企業設備先進齊全，可產品卻找不到市場，大量機器閑置。“既然這么閑著，為何不能讓它們為我運轉呢？”周成建靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產能過剩的機會，借外力實現自己的跨越式發展。

周成建先后投入上千萬元，與廣東、上海等地80多家服裝加工廠建立長期合作關系，以年產系列休閑服1000多萬件的強大產能為美特斯·邦威定牌生產，自己則把精力放在經營品牌上。隨后，周成建一鼓作氣，又把借助外力的模式也用到銷售環節，采取特許連鎖經營策略，“共擔風險、實現雙贏”的加盟商根據區域不同，每年分別向美特斯·邦威交納5萬～35萬元的特許費，所有加盟店實行“復制式”管理。1995年5月第一家專賣店開業后，美特斯·邦威的加盟店數量每年以幾何級數增長。

一條事后被周成建稱為“借雞下蛋”和“借網捕魚”的服裝產業供應鏈就這么搭建起來。1998年，時任浙江省委書記張德江視察美特斯·邦威，認為美特斯·邦威的運作模式類同自己在國外所見的“虛擬經營”，由此，美特斯·邦威在服裝行業成了“虛擬經營”的代名詞。

“虛擬經營”的內功

周成建認為，服裝業幾乎不存在核心技術，“做衣服是簡單的，做品牌是復雜而系統的。”他一直把自己早年悟出的這一道理作為做大品牌的思路。

在美特斯·邦威總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面墻是幾十個呈現實時畫面的熒屏，通過電腦，可以隨時調用系統內各地任意一家專賣店的實時圖像。這里就是美特斯·邦威管理全國范圍內旗艦專賣店的“神經樞紐”，通過這套系統，總部可以掌握各專賣店是否做到了統一形象、統一宣傳等。

這套耗資1億元的系統只是美特斯·邦威龐大計算機信息網絡管理系統的一個子系統。服裝是時尚季節性產品，最大的風險是庫存。周成建確定“虛擬經營”模式后，深知當企業達到一定規模時，如何管理外部資源至關重要，他希望為美特斯·邦威引入指揮上下游兩只巨大手臂的“大腦”。周成建說：“我們這么大一個體系，沒有信息化的手段，特別是服裝行業，是非常難以維持的。”從1996年起，美特斯·邦威投入大量的資金人力，建立了一套信息管理系統。現在，美特斯·邦威是服裝行業公認SCM（供應鏈管理）做得好的企業。

早年美特斯·邦威也曾庫存激增，該集團副總裁王泉庚臨危受命，“用IT探索商業模式改革之路”。 王泉庚很快認識到之所以會形成庫存，主要是因為總公司和特許加盟店之間的信息不暢和反應過慢。1997年3月，王泉庚開始在專賣店推廣使用收銀系統，再慢慢從收銀系統上升到業務系統、管理系統。

現在，美特斯·邦威已經是由加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統三個系統構成的“虛擬企業”，集團所有專賣店均已納入這套內部計算機網絡。總部能隨時查閱每個專賣店的銷售業績，快速、全面、準確地掌握各種進、銷、存數據，進行經營分析，及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。“一張訂單的處理周期原來要10天，現在只要兩三天。”周成建說，“速度比時尚更重要。”

周成建把過去10年美特斯·邦威取得的成績和發展空間歸結于業務模式和管理模式的創新，他坦承，和年銷售額高達數十億美元的國際服裝品牌相比，美特斯·邦威還有巨大的差距。“下一階段我們要做的是資本結構創新，引入國際資本和資源為我所用。”周成建說，“我認為服裝行業還有很大的空間，我們要嫁接更大的資源力量。”